Manual de modificação C-109 - p.4 Introdução

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Muito obrigado a Paul Stahl Jr, por nos enviar este manual de modificação para o transporte de combustível C-109, uma versão modificada do bombardeiro B-24. Seu pai, Paul Stahl Sr, foi o engenheiro de projeto do C-109.

A seção da cauda é despojada de todo o armamento e provisões para o mesmo, incluindo a torre da cauda, ​​faixas de munição e caixas, e também o piso corrugado. Todos os chicotes elétricos e aplicações, suportes, etc., que não afetem a operação do avião, também são removidos.

O espaço deixado devido à remoção da torre da cauda é coberto com uma carenagem reforçada de tamanho e forma semelhantes à da torre removida. Esta carenagem é fixada no lugar. Imediatamente abaixo da carenagem da cauda, ​​o alojamento para as luzes de formação de bombardeio é removido e o orifício resultante é remendado com uma placa de liga de alumínio rebitada no lugar.

Uma vez que os únicos dados factuais disponíveis no momento deste escrito sobre o avião C-109, em relação às características de voo, são os testes feitos no Wright Field no XC-109 original, o seguinte é citado em parte do Apêndice 2 do Comando de Material das Forças Aéreas do Exército Relatório da Divisão de Engenharia, Serviço nº ENG-51-524-2-2, datado de 28 de outubro de 1943.

"O avião foi pesado em Wright Field com pesos diferentes, a saber, 47.505 libras, 53.340 libras e 63.220 libras. Estes são pesos reais sem tripulação. Os saldos para estes e os pesos brutos intermediários foram calculados a partir dos pesos reais acima".

"O primeiro vôo de teste em Wright Field foi feito com 54.000 libras de peso bruto. A gasolina foi transportada da seguinte maneira: 2.360 galões nos tanques da asa principal, 471 galões nos tanques do convés, 320 galões em um tanque traseiro do compartimento de bombas. O equilíbrio, com o tripulação, com este peso era de 30,5% MAC A tripulação relatou que o avião operou de forma satisfatória, sem características de vôo desfavoráveis, uma tripulação de dois foi transportada.

"O segundo vôo de teste foi feito com 58.000 libras de peso bruto. A gasolina foi transportada da seguinte maneira: 2.360 galões nos tanques das asas principais, 471 galões nos tanques do convés, 320 galões no compartimento de bombas traseiro. O saldo com a tripulação foi de 28,7% MAC. O relatório da tripulação foi o mesmo do texto de 54.000 libras. Uma tripulação de dois foi transportada.

"O terceiro vôo de teste foi feito com peso bruto de 64.500 libras. O avião decolou e permaneceu no ar até o consumo de 900 galões de gasolina. Em seguida, pousou com peso bruto de aproximadamente 59.000 libras. A gasolina foi transportada da seguinte forma: cano principal completo tanques de asa (2.360 galões), tanques de asa auxiliares cheios (465 galões), tanques de convés completo (472 galões), tanques de compartimento de bombas frontais completos (800 galões), tanques de nariz cheio (103 galões) e 670 galões no compartimento de bombas traseiro. (Devido a imprecisões dos medidores no

Estante

Estante de livros do NCBI. Um serviço da National Library of Medicine, National Institutes of Health.

Committee on Diagnostic Error in Health Care Board on Health Care Services Institute of Medicine As Academias Nacionais de Ciências, Engenharia e Medicina Balogh EP, Miller BT, Ball JR, editores. Melhorando o diagnóstico em saúde. Washington (DC): National Academies Press (EUA), 29 de dezembro de 2015.

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Bf 109B e # 8211 Bertha

A RLM encomendou 30 aeronaves de produção, designadas Bf 109B. Carregando o mais recente motor Jumo 210D de 680 HP, uma hélice de madeira de duas lâminas e apenas duas armas montadas na capota (a arma montada no motor causou superaquecimento), o 109B começou a ser entregue em fevereiro de 1937. Estes também foram prontamente enviados para Espanha. Em baixas altitudes, os manobráveis ​​russos Polikarpov I-15s e I-16s dançaram em torno dos 109s. Os pilotos da Legião Condor aprenderam rapidamente a permanecer em grandes altitudes.

De volta à Alemanha, a produção e o desenvolvimento do design avançaram. Para aumentar as fábricas do BFW & # 8217s, a empresa Fieseler começou a produção sob licença no final de 1937. Uma hélice aprimorada de metal de passo variável, licenciada pela Hamilton Standard, foi usada nos últimos Bertha & # 8217s, como o Bf 109B foi apelidado. Os motores 700 HP Jumo 210G e 210Ga com injeção de combustível e supercompressores de dois estágios alimentaram os próximos protótipos de desenvolvimento, o Bf 109V-7 e o Bf 109V-8, respectivamente. Significativamente, o V-8 carregava quatro metralhadoras de 7,9 mm. Embora ainda equipado com armas relativamente leves de calibre de rifle, neste ponto o Bf 109 começou a se parecer com os caças fortemente armados da 2ª Guerra Mundial. Uma variante do V-9 carregava canhões de 20 mm nas asas, mas não eram confiáveis.

O motor central da Daimler Benz, o DB 600, acionou quatro modelos de desenvolvimento posteriores: o V-10, V-11, V-12 e V-13. O V-13 (equipado com o DB601) estabeleceu o recorde mundial de velocidade em novembro de 1937, a 379,38 MPH.

11 Código dos EUA § 109 - Quem pode ser um devedor

A seção 109 (b) da emenda da Câmara adota uma disposição contida em H.R. 8200 conforme aprovada pela Câmara. A seção 109 (c) contém uma disposição que rastreia a emenda do Senado quanto a quando uma Lei de Falências [antigo título 11], emenda do Senado relacionada aos valores em dólares que restringem a elegibilidade para ser uma emenda do Senado.

Esta seção especifica a elegibilidade para ser uma seção 2a (1) da Lei de Falências [seção 11 (a) (1) do título 11 anterior] exige que a seção 1174 seja cumprida.

A subseção (c) [promulgada como (d)] estabelece que apenas uma pessoa que pode ser uma autarquia informa no. 95–595

A subseção (c) define a elegibilidade para o capítulo 9. Somente uma Lei de Falências § 84 [seção 404 do antigo título 11], com duas alterações. Em primeiro lugar, a seção 84 requer que o 298 U.S. 513 (1936) [56 S.Ct. 892, 80 L.Ed. 1309, 31 Am.Bankr.Rep.N.S. 96, nova audiência negada 57 S.Ct. 5, 299 U.S. 619, 81 L.Ed. 457] e Bekins v.304 U.S. 27 (1938) [58 S.Ct. 811, 82 L.Ed. 1137, 36 Am.Bankr.Rep.N.S. 187, nova audiência negada 58 S.Ct. 1043, 1044, 304, U.S. 589, 82 L.Ed. 1549].

A segunda alteração exclui os quatro pré-requisitos para depósito encontrados na seção 84 [seção 404 do antigo título 11]. Os pré-requisitos exigem o capítulo 11. Notas editoriais

Seção 351 do Small Business Investment Act de 1958, referido na subsec. (b) (2), está classificado na seção 689 do Título 15, Comércio e Comércio.

Seção 301 da Lei de Investimento em Pequenas Empresas de 1958, referida na subsec. (b) (2), está classificado na seção 681 do Título 15, Comércio e Comércio.

Seção 3 (h) da Lei de Seguro de Depósito Federal, referida na subseção (b) (2), está classificado na seção 1813 (h) do Título 12, Bancos e atividades bancárias.

Seção 25A do Federal Reserve Act, referido nas subseções. (b) (2) e (d), popularmente conhecido como Edge Act, é classificado no subcapítulo II (§ 611 e seguintes) do capítulo 6 do Título 12, Bancos e atividades bancárias. Para obter a classificação completa desta Lei para o Código, consulte a nota de título resumida definida na seção 611 do Título 12 e Tabelas.

Seção 409 da Lei de Melhoria da Corporação de Seguro de Depósito Federal de 1991, referida nas subseções. (b) (2) e (d), foi classificado na seção 4422 do Título 12, Bancos e Bancos, antes da revogação pelo Pub. L. 111–203, título VII, § 740, 21 de julho de 2010, 124 Stat. 1729.

Seção 1 (b) da Lei de Bancos Internacionais de 1978, referido na subseção. (b) (3) (B), é classificado na seção 3101 do Título 12, Bancos e atividades bancárias.

2010 — Subsec. (b) (3) (B). Bar. L. 111–327, § 2 (a) (6) (A), inserido parêntese de fechamento após “1978”.

Subsec. (h) (1). Bar. L. 111–327, § 2 (a) (6) (B), inserido “diferente do parágrafo (4) desta subseção” após “esta seção” e substituído por “terminar em” por “anterior”.

2009 — Subsec. (h) (3) (A) (ii). Bar. L. 111–16 substituiu “7 dias” por “5 dias”.

2005 — Subsec. (b) (2). Bar. L. 109–8, § 1204 (1), eliminou “subseção (c) ou (d) de” antes da “seção 301”.

Subsec. (b) (3). Bar. L. 109–8, § 802 (d) (1), adicionado par. (3) e eliminou o antigo par. (3) que diz o seguinte: “uma seguradora, banco, banco de poupança, banco cooperativo, associação de poupança e empréstimo, associação de construção e empréstimo, associação de domicílio ou união de crédito estrangeira, envolvida em tais negócios no Pub. L. 109–8, § 1007 (b), inserido “orPub. L. 109–8, § 106 (a), subseção adicionada. (h).

2000 — Subsec. (b) (2). Bar. L. 106–554, § 1 (a) (8) [§ 1 (e)], inseriu "uma empresa de Capital de Risco de Novos Mercados, conforme definido na seção 351 do Small Business Investment Act de 1958", após "associação de bem de família, ”.

Bar. L. 106-554, § 1 (a) (5) [título I, § 112 (c) (1)], substituído ", exceto que uma Lei de Reserva Federal, que opera, ou opera como, uma organização de compensação multilateral de acordo com a seção 409 da Lei de Melhoria da Corporação de Seguro de Depósito Federal de 1991 pode ser um Sistema de Reserva Federal ou ”para“ ou ”.

Subsec. (d). Bar. L. 106–554, § 1 (a) (5) [título I, § 112 (c) (2)], subsec. (d) em geral. Antes da alteração, subsec. (d) leia o seguinte: “Apenas uma pessoa que pode ser aPub. L. 103-394, §§ 220, 501 (d) (2), inserido "uma empresa de investimento de pequenas empresas licenciada pela Small Business Administration nos termos da subseção (c) ou (d) da seção 301 da Lei de Investimento de Pequenas Empresas de 1958, ”após“ associação de bem de família ”, e eliminado“ (12 USC 1813 (h)) ”após“ Lei de Seguro ”.

Subsec. (c) (2). Bar. L. 103-394, § 402, substituído por “especificamente autorizado, na qualidade de aPub. L. 103-394, § 108 (a), substituiu “$ 250.000” e “$ 750.000” por “$ 100.000” e “$ 350.000”, respectivamente, em dois lugares.

1988 — Subsec. (c) (3). Bar. L. 100–597 riscado “ou incapaz de encontrar suchPub. L. 99–554, § 253 (1) (B), (2), subseção adicionada. (f) e ex-subsec. (f) como (g).

Subsec. (g). Bar. L. 99–554, § 253 (1), subseção anterior redesignada. (f) como (g) e referência inserida aPub. L. 98-353, § 425 (a), eliminado “no Pub. L. 98–353, § 425 (b), substituiu a seção 547 deste título ”por“ preferência ”.

1982 — Subsec. (b) (2). Bar. L. 97-320 inseriu uma referência a bancos industriais ou instituições semelhantes que são bancos segurados, conforme definido na seção 3 (h) da Lei de Seguro de Depósito Federal (12 U.S.C. 1813 (h)).

Alteração do Pub. L. 109-8 em vigor 180 dias após 20 de abril de 2005, e não aplicável com relação a casos iniciados sob este título antes de tal data de vigência, exceto quando disposto de outra forma, consulte a seção 1501 do Pub. L. 109–8, estabelecido como uma nota na seção 101 deste título.

Alteração do Pub. L. 103-394 em vigor em 22 de outubro de 1994, e não aplicável com relação aos casos iniciados sob este título antes de 22 de outubro de 1994, consulte a seção 702 da Pub. L. 103–394, estabelecido como uma nota na seção 101 deste título.

Alteração do Pub. L. 100–597 em vigor em 3 de novembro de 1988, mas não aplicável a qualquer caso iniciado sob este título antes dessa data, consulte a seção 12 da Pub. L. 100–597, estabelecido como uma nota na seção 101 deste título.

Alteração do Pub. L. 99–554 em vigor 30 dias após 27 de outubro de 1986, mas não aplicável aos casos iniciados sob este título antes dessa data, consulte a seção 302 (a), (c) (1) da Pub. L. 99–554, estabelecido como uma nota na seção 581 do Título 28, Judiciário e Procedimento Judicial.

Alteração do Pub. L. 98–353 efetivo com respeito a casos arquivados 90 dias após 10 de julho de 1984, consulte a seção 552 (a) da Pub. L. 98–353, estabelecido como uma nota na seção 101 deste título.

Os valores em dólares especificados nesta seção foram ajustados por avisos da Conferência Judicial da seção 104 deste título da seguinte forma:

P4 75 Mark II [editar | editar fonte]

Um P4 75 atualizado chegou em 1954 com algumas mudanças de estilo. Uma janela traseira envolvente de três peças foi usada, mas o 2,1 litros (130 cu pol.) O motor IOE continuou. Este modelo foi atualizado novamente em 1955 com uma versão maior de 2,2 L (2230 cc / 136 in³) do motor IOE. Overdrive tornou-se uma opção a partir de 1956. Em 1957, foi reestilizado, junto com o resto da linha P4, com uma nova grade e asas. A produção terminou em 1959 com a introdução do P4 100.

Técnicas de modificação de comportamento na sala de aula

Usando técnicas de modificação de comportamento para crianças

Como determinar a melhor modificação de comportamento para uma criança

Cada criança é diferente e o que funciona para modificar o comportamento de uma criança pode não funcionar para outra. Por exemplo, mandar uma criança que gosta de ficar sozinha em seu quarto para uma modificação de comportamento pode ter pouco ou nenhum efeito. Se seu filho não gosta de usar eletrônicos, tirar um tempo para jogar videogame não modificará o comportamento.

Para que a modificação de comportamento seja eficaz, ela deve ser usada o mais rápido possível. As consequências são punições positivas e são mais eficazes quando são “consequências naturais”, o que ocorre quando uma criança não se comporta como deveria, como cair sem o cadarço do sapato. Todos nós aprendemos lições com as consequências naturais, até mesmo os adultos. Um exemplo é ficar sem gasolina quando nos esquecemos de abastecer, ou perder as chaves do carro quando não as colocamos no mesmo lugar o tempo todo. Consequências naturais são excelentes modificadores de comportamento.

A modificação de comportamento também é uma maneira de ensinar comportamentos desejáveis ​​de longo prazo, como fazer a lição de casa todos os dias, fazer a cama e limpar o quarto, usar boas maneiras, dizer a verdade e cuidar da higiene pessoal. Quando a modificação do comportamento é usada para ensinar o comportamento desejado a longo prazo, é melhor ensinar um passo de cada vez. Por exemplo, se você está ensinando seu filho pequeno a limpar o quarto, comece pedindo-lhe que arrume a cama todas as manhãs. Quando essa tarefa estiver concluída, certifique-se de que eles colocam as roupas sujas no cesto toda vez que as tirar e colocar os sapatos no devido lugar. Cada vez que uma tarefa é dominada, passe para outra.

Um exemplo comum de punição positiva é a surra. Se você bater em uma criança, estará dando algo a ela, não tirando algo. No entanto, surras e outras formas de castigo corporal não são recomendadas, pois podem aumentar os problemas de comportamento. Você conhece seu filho e que tipos de reforço de comportamento funcionam. Uma criança pode responder ao castigo corporal se usado muito raramente e quando todos os outros métodos de modificação de comportamento falharam. Se possível, sempre use alternativas à disciplina física.

Como usar a modificação de comportamento para mudar o comportamento de seu filho

Quando você quiser mudar o comportamento de seu filho, use reforço positivo para bom comportamento e punição negativa para cada incidente de mau comportamento.

Tornando as consequências eficazes

• As consequências devem ser consistentes. Se você não usar a mesma consequência de forma consistente, uma criança pode decidir que vale a pena correr o risco de se comportar mal. No entanto, se ele souber que cada infração sempre resulta na mesma consequência, ele provavelmente mudará o comportamento para evitar a consequência.
• As consequências devem ser imediatas. Uma criança precisa de feedback imediato, tanto positivo quanto negativo. Esperar semanas para ganhar uma recompensa pode não reforçar o bom comportamento todos os dias. Oferecer uma consequência positiva imediata tem mais probabilidade de ajudar seu filho a repetir o comportamento desejado.
• As consequências devem ser eficazes. As crianças reagem de maneira diferente quando consequências positivas e negativas são usadas. Se o seu sistema de modificação de comportamento não produzir o efeito desejado, ele deve ser revisto e revisado imediatamente.

Modelos de uso P4

A adoção do P4 e o desejo de usá-lo em ASICs de função fixa, semprogramáveis ​​e totalmente programáveis ​​está levando a indústria a dois modelos de uso distintos, porém relacionados.

Executando o código compilado P4 nos motores NPU

De acordo com a intenção original do P4, os desenvolvedores programam a funcionalidade de encaminhamento de pacotes usando construções de linguagem P4. Um compilador front-end processa o programa e gera um conjunto de APIs para gerenciar as tabelas e contadores nos quais o programa opera. Essas APIs são então usadas pela interface do aplicativo de plano de controle com o NPU. Um compilador de back-end então gera o código de máquina específico de destino para o programa P4, que é carregado no mecanismo NPU como um executável que processa os pacotes. Este modelo se aplica a NPUs programáveis.

P4 como uma linguagem de especificação comportamental

Um segundo caso de uso é o uso de P4 como uma especificação comportamental para o comportamento de encaminhamento de pacotes. Fornecedores e clientes escrevem programas P4 de maneira genérica - não necessariamente otimizada para uma arquitetura NPU específica - para representar o comportamento desejado que eles esperam da função de encaminhamento de pacotes no roteador ou switch. Um compilador front-end processa este programa, como no caso acima, e gera o conjunto de APIs para gerenciar as tabelas e contadores acessados ​​pelo programa.

O programa P4 pode ou não ser compilado para ser executado no NPU de destino. Quando não é compilado para ser executado no NPU de destino, é porque o NPU não é programável ou porque o programa P4, conforme escrito, não pode ser compilado para ser executado de forma otimizada no NPU. Em vez disso, o aplicativo de plano de controle invoca as APIs geradas e uma adaptação manual dessas APIs para o SDK / driver para o NPU de destino é fornecida pelo fornecedor do NPU.

Alguns na indústria estão procurando usar P4 neste modelo. Isso ajuda a obter uma documentação inequívoca dos requisitos entre os clientes e fornecedores e também permite uma maneira eficaz de validar o quão bem uma implementação do cliente corresponde (ou não) a esses requisitos. ONF anunciou recentemente o projeto Stratumt que propõe o uso de P4Runtime, juntamente com gNMI e gNOI como uma forma de gerenciar um switch SDN.

Manual de modificação C-109 - p.4 Introdução - História

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& # 160 & # 160 O Curtiss P-40 foi um burro de carga, muito parecido com o Hawker Hurricane e serviu em quase todos os teatros da Segunda Guerra Mundial. Elogiado e vilipendiado, o fato é que ele suportou grande parte do impacto da guerra aérea em muitas frentes de batalha. Por falta de um supercompressor confiável, 1 ele foi projetado como um caça de média altitude, tornando seu desempenho menos do que o desejável. Comparado com o Mitsubishi Zero e o Messerschmitt bf 109, foi ultrapassado para todos os efeitos práticos assim que saiu da linha de montagem. No entanto, estava disponível em quantidade e suas deficiências eram parcialmente compensadas por suas características de vôo dóceis e robustez que lhe permitiam suportar uma quantidade considerável de punições.

& # 160 & # 160 Desenvolvido a partir do Curtiss P-36 Hawk, o vôo inaugural do XP-40 foi em 14 de outubro de 1938 e ofereceu poucas melhorias em relação ao design do P-36, exceto por um nariz aerodinâmico com a instalação do Motor em linha Allison V-1710. Na verdade, o protótipo foi construído a partir da décima fuselagem do P-36A. Como estava prontamente disponível para produção em massa, foi escolhido em vez do Lockheed XP-38 e Bell XP-39 durante a competição de perseguição do US Army Air Corps realizada em 25 de janeiro de 1939. O custo também foi um fator. O P-40 custou cerca de $ 53.000, o P-39 custou $ 71.000 e o P-38 custou $ 126.000. 2 No entanto, a compra de treze YP-38s e YP-39s de cada um foi aprovada no mesmo dia.

O XP-40 não foi projetado para ser um caça de alta altitude

& # 160 & # 160 No início dos anos 1930, nenhuma perspectiva de ataque em alta altitude era imaginada para os EUA. Em 1931, o desempenho do bombardeiro e da aeronave de perseguição estava praticamente no mesmo nível e o Boeing B-9 Bomber era mais rápido do que qualquer outro bombardeiro do mundo. Foi tão rápido que os caças americanos existentes tiveram problemas para interceptá-lo. O B-9 tinha uma velocidade máxima de 188 mph (302 km / h), enquanto o avião de perseguição Boeing P-12E tinha uma velocidade de 189 mph (304 km / h) e o Curtiss P-6E Hawk podia fazer 197 mph ( 317 km / h) apenas em condições ideais. Quando o Boeing P-26 Peashooter fez seu primeiro vôo em 20 de março de 1932, ele poderia exceder velocidades acima de 320 km / h, mas ainda tinha uma cabine aberta e trem de pouso fixo. O P-26 tornou-se obsoleto com a introdução do Martin B-10, que tinha uma cabine fechada com trem de pouso retrátil e velocidade máxima de 377 km / h. Não foi até o Seversky P-35 vencer a competição de design de caça em 1935 que as aeronaves de perseguição estavam se aproximando de uma velocidade de 480 km / h. Isso deixou claro que a estratégia da USAAC estava se tornando desatualizada, enfatizando a defesa costal e o ataque ao solo, e o Bell P-39 Airacobra e o P-40 foram concebidos como aeronaves de baixa altitude para operações de apoio em solo. Isso não quer dizer que a estratégia dos EUA estava completamente errada, porque quando a Segunda Guerra Mundial começou, o Boeing B-17 Flying Fortress era o único bombardeiro estratégico disponível quando a guerra começou. 3 Assim, em maio de 1939, com a aproximação dos ventos da guerra, o Exército encomendou 524 P-40s de produção, o maior pedido de produção já feito para um caça dos Estados Unidos, totalizando quase US $ 13 milhões. Como resultado, durante o início da Segunda Guerra Mundial, o P-39 e o P-40 eram compostos por mais da metade dos caças da USAAF comprometidos com o exterior. 4 No entanto, em julho de 1943, com o aumento das entregas de caças superiores, apenas um grupo de P-40 permaneceu operacional em julho de 1945.

O Curtiss XP-40 modificado teve o radiador movido da fuselagem traseira para o nariz. & # 160 & # 160 As raízes do P-40 remontam a 1924, com os famosos caças Curtiss Hawk sendo os melhores aviões de perseguição dos Estados Unidos. Em 1933, depois que o Curtiss Model 66 perdeu para o Boeing P-26 durante um fly-off da USAAC, Curtiss estava determinado a manter seu domínio como contratado do Army Air Corps e contratou Donovan R. Berlin como o novo engenheiro-chefe do Curtiss. Berlin já havia trabalhado na Douglas e Northrop, duas empresas que estavam na vanguarda do design de aeronaves. O resultado foi o Modelo 75. Originalmente, o Modelo 75 foi rejeitado em favor do Seversky P-35, mas em 1937 Curtiss ganhou um contrato para 210 Modelos 75s, designados P-36As, que foi a maior encomenda de aviões militares dos EUA desde o Primeira Guerra Mundial.

& # 160 & # 160 A fuselagem do Modelo 75 foi então adaptada como XP-37 com um motor Allison V-1710-11 com turbo compressor General Electric. Treze YP-37s foram encomendados para avaliação, mas o turbocompressor provou ser problemático e provavelmente pegaria fogo. Devido a problemas de confiabilidade de superalimentação, foi decidido que o XP-40, Curtiss Hawk, Modelo 81, usaria um motor Allison V-1710-19 de 1.160 hp (865 kW) com um supercompressor mecânico. Embora um motor em linha oferecesse melhor aerodinâmica, mais potência por unidade de área frontal e melhor consumo específico de combustível do que radiais resfriados a ar de potência comparável, a altitude nominal do motor Allison era de apenas 12.000 pés, tornando o combate acima de 15.000 pés inviável . Dados os limites da tecnologia na época e uma estratégia antiquada de aeronaves de caça, as conquistas do P-40 se tornaram ainda mais notáveis.

& # 160 & # 160 Em 1939, o National Defense Act previa 5.500 aviões para o Air Corps, mas em maio de 1940 o presidente Roosevelt aumentou o número total de aviões para 50.000, o que era considerado um número incrivelmente otimista na época. 5 Durante os primeiros anos da guerra, os P-40s representaram uma grande parte dos pedidos de aeronaves, com a Grã-Bretanha e a França também ordenando que os P-40s lutassem com a Luftwaffe alemã, mas no caso da França, as entregas chegaram tarde demais e seus P-40s foram desviados para a Royal Air Force & # 8212 para serem conhecidos como Tomahawks. Da mesma forma, a obsoleta força aérea da União Soviética se saiu mal nas mãos dos alemães, e P-40s também foram enviados para lá. O P-40 se tornaria o terceiro caça mais americano produzido durante a Segunda Guerra Mundial, depois do P-51 e do P-47, com 13.738 P-40 construídos. 6 * Ao final da guerra, os EUA haviam produzido mais de 300.000 aeronaves no total.

& # 160 & # 160 Cento e noventa e sete P-40s foram construídos em 1939-40 para a USAAC e muitos mais foram vendidos no exterior para a Grã-Bretanha e França. No entanto, a França capitulou antes de aceitar a entrega e 140 aeronaves foram desviadas para a RAF e designadas como Tomahawk Mk. I. O Tomahawk Mk. IA e IB carregavam duas metralhadoras Browning calibre .303 no lugar das armas calibre .30 instaladas nas máquinas da USAAF. Ele manteve o armamento sincronizado padrão de duas metralhadoras calibre .50 na ponta.

Tipos e construção de P-40

& # 160 & # 160 O P-40 tinha um design relativamente limpo e era incomum para a época por ter uma roda traseira totalmente retrátil, mas uma das etapas mais significativas no desenvolvimento do P-40 veio em 1941, quando um modelo britânico O motor Rolls-Royce Merlin 28 construído com um supercharger de estágio único e duas velocidades foi instalado em uma fuselagem Kittyhawk I para melhorar seu desempenho em alta altitude. O Curtiss H-87-D, ou XP-40F, como o protótipo movido a Merlin ficou conhecido então, tinha 1.300 cv (970 kW) disponíveis para decolagem e 1.120 cv (835 kW) a 18.500 pés (5.640 m) , que ofereceu grandes melhorias em relação aos modelos anteriores e proporcionou uma velocidade máxima de 373 mph (600 km / h). Isso foi ligeiramente reduzido no YP-40F, que, como as versões posteriores, tinha o Merlin V-1650-1 construído pela Packard e o resfriamento revisado, a entrada de ar acima da capota sendo incorporada na concha do radiador. O peso bruto subiu para 9.870 lb (4.475 kg).

& # 160 & # 160 A primeira grande mudança no design veio com o P-40D, Modelo H-87-A2. Ele era movido por um motor Allison V-1710-39 encurtado de 1.150 hp com uma engrenagem de redução externa, aumentando a linha de empuxo e encurtando o comprimento total em 6 polegadas. A seção transversal da fuselagem foi reduzida e o trem de pouso foi encurtado. O radiador aumentou de tamanho e avançou ligeiramente. As metralhadoras foram removidas e quatro metralhadoras calibre .50 foram colocadas nas asas. Havia provisões para um tanque de combustível externo de linha central ou bomba de 500 libras. O peso bruto aumentou para 8.670 libras e a velocidade máxima foi publicada como 360 mph. No entanto, a taxa de subida e o teto ainda eram relativamente baixos.

& # 160 & # 160 Seguindo experimentos na redução de resfriamento-arrasto em 1943 com um P-40K-10-CU que teve seu radiador "barba" removido para instalações de asa, e melhorias na visão traseira instalando um dossel "bolha" em um padrão P-40L, um programa de "limpeza" geral foi iniciado, resultando no único XP-40Q. Com um motor Allison V-1710-121 de 1.425 cv (1.060 kW), o XP-40Q foi modificado do primeiro P-40K-I para ter um dossel "em forma de bolha" e reduzir a fuselagem traseira, radiadores de asa e, eventualmente, tosados pontas das asas. Uma hélice de quatro pás foi instalada e a injeção de água instalada. Com um peso de apenas 9.000 lb (4.080 kg), o XP40Q atingiu uma velocidade máxima de 422 mph (680 km / h). Isso ainda era menor do que a velocidade alcançada pela produção contemporânea P-51 Mustangs e P-47 Thunderbolts e o XP-40Q não entrou em produção.

& # 160 & # 160 Muitos pilotos voluntários americanos voaram em nome da Grã-Bretanha, da União Soviética e da China antes de os Estados Unidos entrarem na guerra. Equipado com P-40s, um grupo conhecido como 'Flying Tigers', por causa de suas aeronaves pintadas de forma exclusiva, ajudou os chineses em sua luta contra os japoneses em 1942. Este grupo mais tarde tornou-se parte da USAAF propriamente dita, e os P-40s foram depois disso, amplamente utilizado no Pacífico.

Os Flying Tigers adotaram as marcas de boca de tubarão dos Tomahawks do Esquadrão 112 britânico.
(Foto: American Airpower Museum) & # 160 & # 160 Em meados de 1941, o General Claire Chennault começou a recrutar para seu Grupo de Voluntários & # 8212mais conhecido como Flying Tigers & # 8212 para lutar contra os japoneses da China, pelos quais cem P-40s foram encomendados para compra por meio de um empréstimo do governo dos EUA. Noventa aeronaves, a maioria P-40Bs, foram entregues, o suficiente para três esquadrões, mais alguns sobressalentes. Na época da entrada dos EUA na guerra, havia oitenta pilotos americanos no Grupo de Voluntários e, pouco depois de chegar a Kunming, os P-40 arrancaram o primeiro sangue, seis em cada dez bombardeiros japoneses sendo destruídos por dois dos esquadrões AVG em 20 de dezembro. Não houve baixas americanas nesta ocasião, mas o terceiro esquadrão, deixado para trás em Mingaladon, Birmânia, teve menos sorte e perdeu dois pilotos em sua primeira interceptação, em 23 de dezembro de 1941. Os pilotos americanos subestimaram a capacidade de manobra dos caças Mitsubishi Zero de construção leve, e não conseguiram utilizar sua velocidade superior e capacidade de mergulho em vantagem. Logo se tornou a regra cardinal que um P-40 deveria sempre evitar misturá-lo individualmente com um caça japonês, devido à taxa de subida e manobrabilidade da máquina Curtiss inferior, mas o P-40 substanciava uma reputação de robustez que já estava adquirindo com o A RAF no Oriente Médio e sua proteção de blindagem salvaram muitos pilotos do AVG em combates subsequentes.

& # 160 & # 160 Tanto os Flying Tigers na China quanto os esquadrões da RAF no Oriente Médio tiveram seus P-40Bs substituídos por P-40Es. Após operação contínua, o AVG caiu para cerca de vinte P-40Bs em março de 1942, quando cerca de trinta P-40E foram transportados de avião para a China de Accra, na África. O desempenho aprimorado oferecido por esses P-40s mais potentes foi considerado extremamente valioso contra os Zeroes, que foram introduzidos no teatro chinês em 1940. O potencial de ataque ao solo do P-40E também era muito superior. Os pilotos do AVG recorreram ao transporte de 30 libras. bombas incendiárias e de fragmentação nas rampas de sinalização de seus P-40Bs, mas era questionável se isso não era mais perigoso para os atacantes do que para os atacados. Mas alguma indicação das capacidades do P-40 em mãos resolutas é dada pelo fato de que desde seu início em dezembro de 1941 até 4 de julho de 1942, quando foi absorvido pela USAAF, o AVG foi oficialmente creditado pela destruição de 286 aeronaves japonesas pela perda de oito pilotos mortos em ação, dois pilotos e um chefe de tripulação mortos durante um ataque ao solo e quatro pilotos desaparecidos. O piloto do AVG com melhor pontuação, Robert H. Neale, foi creditado com a destruição de dezesseis aeronaves inimigas durante o vôo do P-40, e oito outros pilotos reivindicaram dez ou mais vitórias.

Especificações:
Curtiss P-40 Warhawk
Dimensões:
P-40 Modelo H81	P-40E Modelo H87-B2	P-40L Modelo H87-B3
Envergadura:	37 pés 3-1 / 2 pol. (11,35 m)	37 pés 3-1 / 2 pol. (11,35 m)	37 pés 3-1 / 2 pol. (11,35 m)
Comprimento:	31 pés 8-1 / 2 pol. (9,65 m)	31 pés 2 pol. (9,49 m)	31 pés 2 pol. (9,49 m)
Altura:	10 pés 7 pol. (3,22 m)	10 pés 7 pol. (3,22 m)	3,32 m (10 pés 11 pol.)
Pesos:
Vazio:	5,376 lb. (2,439 kg)	6,350 lb. (2,880 kg)	6,480 lb. (2,939 kg)
Gross:	6,787 lb (3,079 kg)	8,280 lb (3,756 kg)	8,080 lb (3,665 kg)
Max T/O:	7,215 lb (3,273 kg)	9,200 lb (4,173 kg)	8,900 lb (4,037 kg)
Performance:
Velocidade máxima:	357 mph (575 km/h)	366 mph (589 km/h)	370 mph (595 km/h)
Ceiling:	32,750 ft. (9,982 m)	29,000 ft. (8,839 m)	36,000 ft. (10,973 m)
Faixa:	950 miles (1,529 km)	350 miles (563 km)	300 miles (483 km)
Max Range:	1,400 miles (2,253 km)	950 miles (1,529 km)	1,375 miles (2,213 km)

Powerplant:
P-40	P-40E	P-40L
Allison V-1710-33 1,040 hp, supercharged, 12 cylinder V engine.	Allison V-1710-39 1,150 hp, 12 cylinder V engine.	Packard Merlin V-1650-1 1,300 hp, 12 cylinder V engine.
Armament:
Two .50 caliber machine guns, Two .30 caliber machine guns, external bomb load of 120 lbs. (54 kg.)	Six .50 caliber machine guns, external bomb load of 500 lbs. (227 kg.)	Four/Six .50 caliber machine guns, external bomb load of 700 lbs. (318 kg.)

Endnotes:

1. Ray Wagner. American Combat Planes. Garden City, New York Doubleday & Company, Inc., 1982. 252. 2. Enzo Angelucci and Peter Bowers. The American Fighter. Sparkford, Nr. Yeovil,Somerset BA22 7JJ Hayes Publishing Group, 1987. 162. 3. Herbert M. Mason, Jr. The United States Air Force, A Turbulent History. New York: Mason Charter, 1976. 119. 4. The United States Army Air Corps (USAAC) became the United States Army Air Forces (USAAF) on June 20, 1941. 5. John T. Correll. The Air Force on the Eve of World War II. Air Force Magazine. October, 2007. 6. Peter Bowers. Curtiss Aircraft, 1907-1947. Annapolis Maryland Naval Institute Press, 1987. 479. * Sources for production numbers differ. No Famous Fighters of the Second World War, page 49, by William Green, production numbers were listed at more than 14,000. Other sources put the total production numbers above 15,000. © Larry Dwyer. The Aviation History Online Museum. All rights reserved. Created October 11, 1996. Updated November 27, 2018. C-109 Modification Manual - p.4 Introduction - History The case management knowledge framework consists of what case managers need to know (knowledge, skills, and competencies) to effectively care for clients and their support systems. It includes two main elements: A nine-phase Case Management Process Six essential knowledge domains (previously seven domains that have been updated based on findings of the case manager’s role and function study CCMC recently conducted) These elements are applicable in any care or practice setting and for the various healthcare professionals who assume the case manager’s role and/or those directly or indirectly involved in the field. Definition of Case Management There is no one standardized or nationally recognized or even widely accepted definition of case management. An Internet search for the definition of the term case management will result in thousands of references. Such results are confusing for case managers and others who are interested in case management practice. You may be unable to discern which definition is most credible or relevant. Despite the large search outcome, experts would agree that there are no more than 20 or so definitions of case management considered appropriate. These definitions are available in peer-reviewed professional case management literature or on Web sites and in other formal documents of case management (or case management-related) organizations, societies, and government or nongovernment agencies. The Case Management Knowledge Framework So that you do not get confused as you read materials in the Commission for Case Manager Certification’s (CCMC) CMBOK®, the expert contributors who developed the case management knowledge framework in 2009 decided to use the Commission’s definition of case management available at that time to guide their work. (Note that the definition below has since been updated to reflect current appropriate information promulgated by CCMC.) “Case management is a professional and collaborative process that assesses, plans, implements, coordinates, monitors, and evaluates the options and services required to meet an individual’s health needs. It uses communication and available resources to promote health, quality, and cost-effective outcomes in support of the ‘Triple Aim,’ of improving the experience of care, improving the health of populations, and reducing per capita costs of health care.” (CCMC, 2015, p. 4 ) Case Management Philosophy and Guiding Principles Case management is a specialty practice within the health and human services profession. Everyone directly or indirectly involved in healthcare benefits when healthcare professionals and especially case managers appropriately manage, efficiently provide, and effectively execute a client’s care. The underlying guiding principles of case management services and practices of the CMBOK follow: Case management is not a profession unto itself. Rather, it is a cross-disciplinary and interdependent specialty practice. Case management is a means for improving clients’ health and promoting wellness and autonomy through advocacy, communication, education, identification of service resources, and facilitation of service. Case management is guided by the ethical principles of autonomy, beneficence, nonmaleficence, veracity, equity, and justice. Case managers come from different backgrounds within health and human services professions, including nursing, medicine, social work, rehabilitation counseling, workers’ compensation, and mental and behavioral health. The primary function of case managers is to advocate for clients/support systems. Case managers understand the importance of achieving quality outcomes for their clients and commit to the appropriate use of resources and empowerment of clients in a manner that is supportive and objective. Case managers’ first duty is to their clients – coordinating care that is safe, timely, effective, efficient, equitable, and client-centered. Case management services are offered according to the clients’ benefits as stipulated in their health insurance plans, where applicable. The Case Management Process is centered on clients/support systems. It is wholistic in its handling of clients’ situations (e.g., addressing medical, physical, functional, emotional, financial, psychosocial, behavioral, spiritual, and other needs), as well as those of their support systems. The Case Management Process is adaptive to case managers’ practice settings and the settings where clients receive health and human services. Case managers approach the provision of case-managed health and human services in a collaborative manner. Professionals from within or across healthcare organizations (e.g., provider, employer, payor, and community agencies) and settings collaborate closely for the benefit of clients/support systems. The goals of case management are first and foremost focused on improving the client’s clinical, functional, emotional, and psychosocial status. The healthcare organizations for which case managers work may also benefit from case management services. They may realize lowered health claim costs (if payor-based), shorter lengths of stay (if acute care-based), or early return to work and reduced absenteeism (if employer-based). All stakeholders benefit when clients reach their optimum level of wellness, self-care management, and functional capability. These stakeholders include the clients themselves, their support systems, and the healthcare delivery systems, including the providers of care, the employers, and the various payor sources. Case management helps clients achieve wellness and autonomy through advocacy, comprehensive assessment, planning, communication, health education and engagement, resource management, service facilitation, and use of evidence-based guidelines or standards. Based on the cultural beliefs, values, and needs of clients/support systems, and in collaboration with all service providers (both healthcare professionals and paraprofessionals), case managers link clients/support systems with appropriate providers of care and resources throughout the continuum of health and human services and across various care settings. They do so while ensuring that the care provided is safe, effective, client-centered, timely, efficient, and equitable. This approach achieves optimum value and desirable outcomes for all stakeholders. Case management services are optimized when offered in a climate that allows direct, open, and honest communication and collaboration among the case manager, the client/support system, the payor, the primary care provider (PCP), the specialty care provider (SCP), and all other service delivery professionals and paraprofessionals. Case managers enhance the case management services and their associated outcomes by maintaining clients’ privacy, confidentiality, health, and safety through advocacy and adherence to ethical, legal, accreditation, certification, and regulatory standards and guidelines, as appropriate to the practice setting. Case managers must possess the education, skills, knowledge, competencies, and experiences needed to effectively render appropriate, safe, and quality services to their clients/support systems. Case managers must demonstrate a sense of commitment and obligation to maintain current knowledge, skills, and competencies. They also must disseminate their practice innovations and findings from research activities to the case management community for the benefit of advancing the field of case management. Principal Terms Many terms in the CMBOK have multiple meanings, and you may be unclear about which meaning to apply. You might also not interpret the terms in the way the knowledge developers – who are case management experts – thought of them. To get the most out of the knowledge these experts have shared in the CMBOK, take the time to review the following terms. Note that the literature may describe these terms somewhat differently the descriptions shared herein clarify their use throughout the CMBOK. Principal Terms Used in the CMBOK Term Descrição Cliente The recipient of case management as well as health and human services. “This individual can be a patient, beneficiary, injured worker, claimant, enrollee, member, college student, resident, or health care consumer of any age group. In addition, [use of] the term client may also infer the inclusion of the client’s support [system]” (CMSA, 2016, p. 32). NOTE: In the CMBOK, the term client is sometimes intended to include the client’s support system. Client's support system The person or persons identified by each individual client to be directly or indirectly involved in the client’s care. It “may include biological relatives [family members], a spouse, a partner, friends, neighbors, colleagues, a health care proxy, or any individual who supports the client [caregivers, volunteers, and clergy or spiritual advisors]” (CMSA, 2016, p. 32). Caregiver The person responsible for caring for a client in the home setting and can be a family member, friend, volunteer, or an assigned healthcare professional. Case manager The health and human services professional responsible for coordinating the overall care delivered to an individual client or a group of clients, based on the client’s health or human services issues, needs, and interests. Case management program (Also referred to as case management department.) An organized approach to the provision of case management services to clients and their support systems. The program is usually described in terms of: Vision, mission, purpose, goals, strategic objectives, and target outcomes Number and type of staff, including roles, responsibilities, and expectations of each A specific model or conceptual framework that delineates the key case management functions within the program or department Reporting structure within the organization How the program or department connect with or relate to other programs or departments within the healthcare organization The process and metrics applied in the evaluation or the program or department and its contribution to the healthcare organization, especially its bottom line Screening Assessing Stratifying Risk Planejamento Implementing (Care Coordination) Following-Up Transitioning (Transitional Care) Communicating Post Transition Evaluating The client’s problems, needs, and desires, as determined from the findings of the client’s assessment. The strategies, such as treatments and interventions, to be instituted to address the client’s problems and needs. The measurable goals – including specific outcomes – to be achieved to demonstrate resolution of the client’s problems and needs, the time frame(s) for achieving them, the resources available and to be used to realize the outcomes, and the desires/motivation of the client that may have an impact on the plan (CMSA, 2016, p. 32). The organization or agency at which case managers are employed and execute their roles and responsibilities. The practice of case management extends across all settings of the health and human services continuum. These may include but are not limited to payor, provider, government, employer, community, independent/private, workers’ compensation, or a client’s home environment. The Case Management Process The Case Management Process consists of nine phases through which case managers provide care to their clients: Screening, Assessing, Stratifying Risk, Planning, Implementing (Care Coordination), Following-Up, Transitioning (Transitional Care), Communicating Post Transition, and Evaluating . The overall process is iterative, non-linear, and cyclical, its phases being revisited as necessary until the desired outcome is achieved. It also is affected by the care setting where the client and client’s support system are being cared for and the practice setting of the case manager. Centering on a client and the client’s support system, the Case Management Process is wholistic in its approach to the management of the client’s situation and that of the client’s support system. It is adaptive both to the case manager’s practice setting and to the healthcare setting in which the client receives services. The High-Level Case Management Process View larger image Case managers navigate the phases of the process with careful consideration of the client’s cultural beliefs, interests, wishes, needs, and values. By following the steps, they help clients/support systems to: Evaluate and understand the care options available to them Agree on their care goals and priorities Determine what is best to meet their needs Institute action to achieve their goals and meet their interests/expectations At the same time, case managers apply: Relevant state and federal laws Ethical principles and standards such as the CCMC’s Code of Professional Conduct for Case Managers with Standards, Rules, Procedures, and Penalties (CCMC, 2015), which applies to persons holding the CCM® credential Accreditation and regulatory standards Standards of care and practice such as the CMSA Standards of Practice for Case Management (CMSA, 2016) Evidence-based care or practice guidelines Health insurance plan requirements and obligations as appropriate And at every phase of the Case Management Process, case managers provide vital documentation. Client Source Before looking more closely at the phases of the Case Management Process, first consider what triggers the process. You begin with the identification of a client. Without a client found to be in need of case management services, you have no need to launch the Case Management Process. The client source – that is, how you, as case managers, come in contact with clients and/or their support systems – varies based on your practice setting. Examples of Client Sources Care/Practice Setting Highlights Payor-based case manager • May implement the Case Management Process for a client upon direct contact via the telephone by the client/support system or upon referral from other professionals working for the payor organization such as a medical director, a claims adjuster, a clerical person, or a quality/performance improvement specialist. Acute care setting-based case manager May implement the Case Management Process for a client after referral from any of the healthcare team members, including the physician, primary nurse, social worker, consultant, specialist, therapist, dietitian, or manager. In some organizations, case managers may visit every new admission and conduct a high-level review of the client’s situation for the purpose of identifying whether the client would benefit from case management services. May implement the Case Management Process for a client after referral from the primary care provider or specialty care provider. In some instances, the case manager may initiate the process based on a request from the client/support system or based on a regulatory obligation such as health home requirement for Medicare or Medicaid beneficiaries participating in an accountable care organization or federally qualified health care center. In some instances, an employer may refer a client (e.g., on-the-job injured worker) for vocational rehabilitation as part of the return-to-work plan of care. The Screening Phase The Case Management Process: Screening The Screening phase focuses on the review of key information related to an individual’s health situation in order to identify the need for health and human services (case management services). Your objective of the screening as the case manager is to determine if your client would benefit from such services. Screening promotes early intervention and the achievement of desired outcomes. Key information about your client/support system you gather during screening may include the following (to the extent available): Risk stratification category or class Claims data Health services utilization Past and current health condition Socioeconomic and financial status Health insurance coverage Home environment Prior services Physical, emotional, and cognitive functioning Psychosocial network and support system Self-care ability The Assessing Phase The Case Management Process: Assessing View larger image The Assessing phase involves the collection of information about a client's situation similar to those reviewed during screening, however to greater depth. The information you collect about your client/support system may include: Past and current health conditions Service utilization Socioeconomic and financial status Health insurance plan benefits and coverage Home condition and safety Availability of prior services Physical, emotional, and cognitive functioning Psychosocial network and support system Health engagement Self-care knowledge and ability Readiness for change You, the case manager, have three primary objectives while assessing your client/support system: Identifying the client's key problems to be addressed, as well as individual needs and interests Determining the expected care goals and target outcomes Developing a comprehensive case management plan of care that addresses these problems and needs while allowing you to achieve the care goals You seek to confirm or update your client’s risk category based on the information you have gathered. You also may apply two key strategies for your effective information gathering. Using standardized assessment tools and checklists, you: Gather the essential information telephonically or through face-to-face contact with your client, the client's support system, and the clinicians involved in your client’s care. Collect necessary information through a review of current and past medical records, personal health records if available, and communication with your client's employer, health insurance plan representative, and others as you deem appropriate. The Stratifying Risk Phase The Case Management Process: Stratifying Risk The Stratifying Risk phase involves the classification of your client into one of three risk categories – low, moderate, and high – in order to determine the appropriate level of intervention based on your client’s situation and interests. This classification allows you to implement targeted risk category-based interventions and treatments that enhance your client's care interventions and outcomes. When stratifying your client’s risk, you as the case manager complete a health risk assessment and biomedical screening based on specific risk factors for your client. Factors applied in a client’s risk stratification may include: Presence and number of physical health conditions Medications intake: number and type (polypharmacy) Pressão sanguínea Substance, alcohol, or tobacco use Nutrition and exercise habits Blood sugar level and lipids/cholesterol profile Emotional, mental, and behavioral health Access to care and utilization of healthcare services (e.g., emergency department visits or hospitalizations) Availability of psychosocial support system Gender, race, ethnicity, and age Socioeconomic and financial situation (e.g., limited income, no insurance, underinsurance) Other risk factors depending on the risk assessment tool/model applied In some organizations, such as those that are payor-based, stratifying risks may take place prior to assessing the client. It also may be completed in an automated fashion using decision support systems and based on claims data. In such situations, you as the case manager review the automatically generated risk classifications and contact the client accordingly. You may also determine the need for contacting the client based on agreed-upon and nationally recognized algorithms, criteria and protocols. It is common today to have a risk classification system that consists of four categories instead of three. The fourth and additional level refers to a small percentage of clients (i.e., no more than 3%) whose condition is extremely complex and requires an intensive amount of resources and the involvement of multiple healthcare providers with varied specialties. This group of patients is usually described as the “very high” risk category. When you are managing this category of clients, you provide comprehensive case management services while interacting with such clients at a frequency that exceeds once per month – as high as perhaps weekly. The Planning Phase The Case Management Process: Planning The Planning phase establishes specific objectives, care goals (short- and long-term), and actions (treatments and services) necessary to meet a client's needs as identified during the Screening and Assessing phases. You often consider the client’s risk classification or category in the design of the client’s plan of care. During the Planning phase, you as the case manager develop a case management plan of care for your client that considers inputs and approvals of the client/support system and the client’s healthcare providers. Your plan is action-oriented, time-specific, and multidisciplinary in nature. In this plan you address your client's self-care management needs and care across the continuum, especially the services needed after a current episode of care for example, care post hospital discharge such as home care services. In addition, the case management plan of care you develop identifies outcomes that are measurable and achievable within a manageable time frame and that apply evidenced-based standards and care guidelines. You finalize the Planning phase (i.e., development of a final case management plan of care for your client/support system) after you have received authorization for the health and human services from your client’s payor source and after the services and resources needed have been identified. The Implementing (Care Coordination) Phase The Case Management Process: Implementing (Care Coordination) The Implementing phase centers on the execution of the specific case management activities and interventions that are necessary for accomplishing the goals set forth in your client’s case management plan of care. This is commonly known as care coordination. During this phase, you as the case manager organize, secure, integrate, and modify (as needed) the health and human services and resources necessary to meet your client's needs and interests. You also share key information on an ongoing basis with your client and client's support system, the healthcare providers/clinicians you are collaborating with, your client’s health insurance company/payor, and the representatives of community-based agencies you have engaged or will be engaging in the client’s care and case management plan. The Following-Up Phase The Case Management Process: Following-Up The Following-Up phase focuses on the review, evaluation, monitoring, and reassessment of a client’s health condition, needs, ability for self-care, knowledge of condition and treatment regimen, and outcomes of the implemented treatments and interventions. Here your primary objective is to evaluate the appropriateness and effectiveness of your client’s case management plan and its effect on your client’s health condition and care outcomes. During this phase, you: Gather sufficient information from all relevant sources Share information with your client, client’s support system, healthcare providers, and others as appropriate Document in your client’s health record the findings, modifications you may have made to your client’s case management plan, and recommendations for care May repeat these activities at frequent intervals and as needed Following-Up may indicate the need for a minor modification or a complete change in the case management plan of care. You use this phase as an opportunity to identify such needed revisions. The Transitioning (Transitional Care) Phase The Case Management Process: Transitioning (Transitional Care) The Transitioning phase focuses on moving a client across the health and human services continuum or levels of care depending on the client’s health condition and the needed services/resources. During this phase, you as the case manager prepare your client and client’s support system either for discharge from the current care setting/facility to home or for transfer to another healthcare facility or a community-based clinician for further care. These activities are commonly known today as transitional care or transitions of care. In order to maintain continuity of care, you apply this phase’s activities to completely execute your client’s transition to the next level of care. You ensure your client’s safe transition through careful communication with key individuals (including sharing of necessary information) at the next level of care or setting, your client and client's support system, and other members of the healthcare team. Educate your client about post-transition care and needed follow-up Summarize what happened during an episode of care Secure durable medical equipment (e.g., glucose meter, scale, walker) and transportation services (if needed) for your client Communicate these services to your client, your client's support system (such as caregiver), and to key individuals at the receiving facility or home care agency (if applicable) or those individuals assuming responsibility for your client’s care post transition The Communicating Post Transition Phase The Case Management Process: Communicating Post Transition The Communicating Post Transition phase involves communicating with a client/support system for the purpose of checking on how things are going post transition from an episode of care. As the case manager during this phase, you inquire about your client’s comfort with self-care, medications intake, availability of the post-transition services you may have arranged for (e.g., visiting nurse services), and presence of any issues or concerns. You also may solicit feedback regarding your client's experience and satisfaction with services during the care episode. Follow up on the issues and problems you identify during the post-transition communication Seek resolution for the issues you identify Depending on the issue or concern you have identified, you may engage other healthcare professionals to reach resolution Report the feedback you gather during the communication to key stakeholders such as payors and providers of care The Evaluating Phase The Case Management Process: Evaluating The Evaluating phase calls for measuring the results of implementing the client’s case management plan of care (e.g., the objectives, goals, treatments and interventions, and return on investment) and their effect on a client's condition. In this evaluation, you focus on several types of outcomes of care: Clinical Financeiro Quality of life Experience and satisfaction with care Physical functioning Psychosocial and emotional well-being Self-care management ability and health engagement Knowledge of health condition and plan of care, including medications management During this phase, you as the case manager generate outcomes reports such as case summary, quality, cost/billing, satisfaction, outcomes, cost-benefit analysis, and return on investment. You also communicate the findings or disseminate the reports to key stakeholders such as government agencies (e.g., Centers for Medicare & Medicaid Services), the leadership team, client, payor, providers of care, employers, interdisciplinary team members, risk management staff, quality improvement team members, and others as deemed appropriate. Essential Domains of Case Management Knowledge Although case managers practice in a variety of care settings and are from varied backgrounds, the Commission has now defined six essential knowledge domains that encompass the realm of case management work and that apply to all care settings, health disciplines, and professional backgrounds. Each domain is further organized into subdomains. Case Management Administration and Leadership Case Management and Processes of Care Case Management Programs and Models Care Coordination Communication Skills of the Case Manager Transitions of Care Utilization Management Wholistic Case Management Motivational Interviewing Social Determinants of Health Disability Case Management, Catastrophic Case Management, and Life Care Planning Essentials of Workers’ Compensation Vocational Rehabilitation Ethical Standards for Case Management Practice – Part I: Review of the CCMC Code of Professional Conduct for Case Managers Ethical Standards for Case Management Practice – Part II: Practice Considerations for the CCMC Standards for Professional Conduct Legal Issues related to Case Management Practice Quality Management Value of Case Management Value and Return on Investment Outcomes Health and Public Policy Scholarship Activities Care Delivery and Reimbursement Methods The Care Delivery and Reimbursement Methods domain consists of knowledge associated with the Case Management Process, systems of care provision, resources, and skills needed to ensure the effective and efficient delivery of safe, quality health and human services to clients/support systems. This domain also includes knowledge of reimbursement methods, funding sources, allocation of services and resources, and payor systems and concepts such as utilization review and management procedures. Applying such knowledge in the execution of your role and responsibilities as case manager enhances your performance and improves your productivity, which then ultimately results in enhanced care outcomes for both your client and employer (healthcare organization) alike. Success in your case manager’s role requires the work of a team: the client, the client’s support system, and the healthcare and service providers, including payor representatives and other clinicians. The Case Management Team © CCMC 2018. All rights reserved. The Care Delivery and Reimbursement Methods domain also focuses on knowledge associated with case management administration and leadership, with program design and structure, with roles and responsibilities of case managers in various settings, and with skills of case managers (e.g., communication, problem solving, conflict resolution, resilience, and others). Additionally, knowledge in this domain is associated with various healthcare delivery systems and models across the continuum of health and human services and case managers’ practice settings. It includes knowledge of case management models, concepts, processes, services, and resources. Moreover, this domain addresses other topics such as levels of care, transitions of care, and collaboration among the various people involved in care such as the clients themselves, their support systems, multi-specialty care providers, community agencies, and payors. Psychosocial Concepts and Support Systems The Psychosocial Concepts and Support Systems domain consists of knowledge associated with the role clients’ cultures, values, beliefs, social networks, and support systems play in clients’ health and well-being, including health behavior and lifestyle. This domain also focuses on the impact of socioeconomic classes on clients’ health conditions, ability for self-care management, health engagement, health literacy and numeracy, and adherence to treatment regimen. Additionally, this domain includes knowledge of the case manager’s role in addressing issues of underinsurance or lack of insurance, charity care, clients’ education regarding health condition and treatment options, counseling and psychosocial support, and clients’ home environments and living arrangements. Rehabilitation Concepts and Strategies The Rehabilitation Concepts and Strategies domain consists of knowledge associated with clients’ physical and occupational health and functioning, including catastrophic case management, workers’ compensation, vocational and disability concepts, strategies, and resources. This domain also includes knowledge of life care planning, roles and skills of various healthcare providers in rehabilitation care settings, return-to-work concepts and strategies, types of rehabilitation settings/facilities, and use of assistive devices or durable medical equipment for rehabilitation and vocational purposes. In addition, this domain includes regulations pertaining to rehabilitation. Quality and Outcomes Evaluation and Measurement The Quality and Outcomes Evaluation and Measurement domain consists of knowledge associated with quality management, accreditation standards, care quality and safety, demonstrating return on investment, and cost-effectiveness. In addition, this domain includes demonstrating the value of case management, case load calculation, tools such as case management plans of care, and regulations related to case management. Ethical, Legal, and Practice Standards The Ethical, Legal, and Practice Standards domain consists of knowledge about the case manager’s role as client advocate, and legal and ethical issues relevant to case management practice. This domain also focuses on: Assista o vídeo: Instrukcja 3 Publicações Populares Betty Crocker Em formação Tomando um ‘Knapp’ com nossos ancestrais - ferramentas de pedra através dos tempos Em formação Estátuas Mo'ai na Ilha de Páscoa Em formação Recomendado B-17G do 457º Grupo de Bombardeio Em formação Primeiro passageiro morto - História Em formação No. 65 Squadron (RAF): Segunda Guerra Mundial Em formação Arnold Toynbee Em formação Cena de caça ao leão, rei Assurbanipal Em formação Copyright © ciwanekurd.net | Manual de modificação C-109 - p.4 Introdução ...